Problématique chez Netflix – L’autonomie du client est-elle trop élevée ?

Netflix fait partie, aux côtés d’Amazon Prime Video et de Disney+, des principaux fournisseurs mondiaux de services de streaming. L’entreprise est ainsi exposée à une pression concurrentielle exorbitante, marquée par l’entrée de nouveaux acteurs et de plateformes subventionnées qui dynamisent et intensifient la concurrence.

En 2020, les auteurs Klaus Backhaus et Helmut Schneider abordent cette problématique dans leur monographie Strategisches Marketing, en formulant l’hypothèse d’une autonomie et d’une liberté de décision excessives du client. En s’inscrivant dans cette perspective, cet article vise à analyser cette question afin d’évaluer dans quelle mesure la compétitivité de Netflix peut être renforcée.

Pour répondre à cette question, nous comparons d’abord la télévision linéaire classique aux services de streaming. Dans la télévision linéaire, le fournisseur détermine le moment où le client est intégré dans le processus de service. Le spectateur doit être présent à l’heure de diffusion, indépendamment de sa convenance personnelle. Le problème réside dans le fait que son émission préférée peut être diffusée précisément au moment où il a d’autres obligations. Les coûts d’opportunité sont donc élevés.

À l’inverse, dans le segment du streaming, le client bénéficie d’une souveraineté temporelle accrue. Sur Netflix, il choisit lui-même quand et où consommer le contenu, généralement au moment où ses alternatives sont peu attractives. Par exemple, un client peut regarder Netflix lorsqu’il n’arrive pas à dormir et ne dispose pas de meilleure option. Dans ce cas, l’éventail des alternatives est limité : dormir ne fonctionne pas, être productif non plus. Ainsi, les interactions avec Netflix impliquent des coûts d’opportunité relativement faibles.

Cependant, selon Backhaus et Schneider, cette autonomie accrue constitue également un problème. Les clients sont confrontés à une offre extrêmement vaste de films et de séries. Le processus de sélection, combiné aux asymétries d’information, exige un investissement cognitif et temporel important, ce qui accroît les coûts d’opportunité liés au temps et à l’effort mental. Ces ressources auraient pu être utilisées autrement.

Dans une perspective globale de création de valeur, cela signifie que les coûts cognitifs et temporels du client augmentent fortement en raison d’une autonomie excessive sur Netflix, ce qui réduit le bénéfice net perçu. En d’autres termes, le client tire un moindre net avantage de l’expérience.

Ainsi, bien que Netflix ait initialement cherché à réduire les coûts d’opportunité grâce à une plus grande souveraineté temporelle, cette stratégie engendre paradoxalement de nouveaux coûts :
(autonomie élevée → effort décisionnel élevé → coûts cognitifs d’opportunité élevés → diminution du bénéfice net pour le client).

Un autre aspect important concerne la réduction du risque. Lorsqu’un client a vécu une expérience positive avec un film ou une série, il peut être incité à revoir ce contenu afin de minimiser le risque lié au choix parmi des centaines d’options. Le résultat est une consommation réduite de nouveautés : le client évite le risque de « perdre » une soirée avec un mauvais film. Il se retrouve ainsi face à un dilemme de consommation : doit-il minimiser le risque ou maximiser son utilité, tout en sachant que l’autonomie décisionnelle élevée entraîne des coûts d’opportunité importants et peut l’empêcher de sélectionner de meilleures alternatives ?

Trois approches permettent de résoudre cette contradiction.

Premièrement, une réduction algorithmique des options de décision offre un potentiel significatif. Au lieu de présenter à l’utilisateur un large choix, une seule option par défaut hautement personnalisée peut réduire considérablement la charge cognitive. La liberté de choix reste structurellement préservée, mais n’est pas activement exigée – l’utilisateur conserve sa souveraineté temporelle sans avoir à supporter le poids des décisions.

Deuxièmement, la réintroduction de modes de consommation collectifs permet de réduire la charge décisionnelle individuelle. Des rythmes de publication hebdomadaires ou des programmations quotidiennes curatées réduisent le spectre des décisions à un minimum, sans pour autant renoncer à la flexibilité fondamentale du service. Parallèlement, des expériences de réception communes émergent, générant une valeur ajoutée sociale.

Troisièmement, des filtres contextuels et émotionnels permettent une présélection pilotée par l’utilisateur, qui restreint situationnellement l’offre pertinente. Grâce à quelques saisies simples – comme le temps disponible ou le genre souhaité – le nombre d’options restantes diminue considérablement, ce qui minimise les coûts d’opportunité liés à la décision elle-même.

Dans les trois cas, le même principe s’applique : ce n’est pas la liberté de l’utilisateur qui est restreinte, mais le travail cognitif qui lui est associé – dans le but d’accroître à nouveau la valeur nette de l’intégration du client.

Giulian WELLE

Étudiant en Master 2 d’Administration économique et sociale à l’Université de Strasbourg

Titulaire d’un Bachelor of Science en Administration Business de l’Université Heinrich Heine de Düsseldorf

Centres d’intérêt : psychologie du consommateur, réalité virtuelle et marketing dans le métavers